Софт-Портал

проект менеджер

Рейтинг: 4.5/5.0 (629 проголосовавших)

Категория: Windows

Описание

Менеджер проектов (project manager) - программа обучения управлению проектами для менеджеров

Менеджер проектов

Жизнь современных людей или фирм потеряла такое свойство как стабильность. Нестабильность - неотъемлемое качество современного мира, поэтому сегодня опытного человека настораживает именно стабильная ситуация.

Сегодня приходится регулярно переходить от одной ситуации к другой, причем стабильность, обычно, переводит ситуацию именно в худшую сторону, и поэтому для движения в обратном направлении требуются осознанные и направленные усилия. Такая задача хорошо решается с помощью проектного менеджмента.

Неудивительно, что все больше людей начинают интересоваться проектным менеджментом. изучать и осваивать его. Восприятие своей жизни или деятельности своей фирмы как портфеля проектов позволяет человеку заглянуть в свое будущее. Понятно, что не всем можно управлять, всегда можно столкнуться с чрезмерно сильными внешними (хотя чаще всего - с внутренними) факторами, которые смогут тотально изменить ход Ваших проектов, несмотря на все Ваши усилия, но, по крайней мере, Вы сможете с большим пониманием встретить трудности и хотя бы немного подготовиться к ним заранее.

Грандиозные задачи, успешно решенные человечеством в прошлом веке, привели к стандартизации методов управления проектами, в результате которой сформировалось два основных направления: PMI и IPMA.

На сайте www.pmi.ru можем прочитать:

«Московское отделение PMI - некоммерческая организация, ставящая своей целью разделять опыт, знания и навыки Менеджеров проектов - членов отделения, развивать профессионализм в управлении проектами через программы сертификации (CAPM, PMP, PgMP), добиваться признания и высокой оценки профессии «Менеджер проекта» в России.

Московское отделение PMI представляет в Московском регионе международную организацию Институт управления проектами PMI (Project Management Institute).

Основанный в 1969 году, Институт Управления Проектами PMI вырос в ведущую профессиональную ассоциацию по управлению проектами, объединяющую около 285 000 членов. PMI представлен в более чем 170 странах через Отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs - Special Interest Groups).

PMI сегодня объединяет профессионалов, связывающих свою деятельность с управлением проектами и представляющих широкий круг отраслей, включая информационные технологии, телекоммуникации, промышленный сектор, строительство, государственное управление, консалтинг, финансовый и банковский сектор, фармацевтику, автомобильную промышленность, здравоохранение и др. PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию, которая становится все более привлекательной для специалистов и организаций, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 году, сегодня объединяет более 500 человек. Стать членом Московского отделения может любой человек, интересующийся управлением проектами и являющийся членом PMI. Сегодня, опираясь на усилия добровольцев и содействие спонсоров, отделение предоставляет своим членам целый ряд дополнительных возможностей, связанных с интересами профессионалов в управлении проектами в Московском регионе.»

На сайте www.sovnet.ru мы можем узнать:

«Российская Ассоциация Управления Проектами - СОВНЕТ

Ассоциация Управления проектами (СОВНЕТ) основана в 1990 году и представляет собой добровольный союз профессионалов, осуществляющих научные исследования и разработки, обучение и сертификацию специалистов в области Управления проектами ; обоснование, подготовку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности.

- Центральный Научно-Исследовательский Институт Экономики и Управления в Строительстве (ЦНИИЭУС);

- Группа компаний "ДЕЛИК";

- Государственный Университет Управления (ГУУ);

- Московский Государственный Строительный Университет (МГСУ);

- Институт проблем управления Российской Академии наук (ИПУ).

СОВНЕТ - некоммерческая, профессиональная международная организация, действующая на основе Российского законодательства и Устава Ассоциации.

СОВНЕТ объединяет опыт, знания и усилия коллективов государственных, общественных и некоммерческих организаций, бизнес компаний, фирм и предприятий, а также отдельных специалистов в области Управления проектами (УП), осуществляет международное сотрудничество в профессиональной сфере УП со странами ближнего и дальнего зарубежья.

Ассоциация Управления Проектами СОВНЕТ является корпоративным членом:

- Международной Ассоциации Управления Проектами - IPMA (Швейцария);

- Российской Ассоциации Организаторов Подрядных Торгов (Россия);

- Ассоциации Международного Экономического Сотрудничества Инвесторов и Строителей - АМЭИС (Россия);

- Украинской Ассоциации Управления Проектами (UPMA);

- Инновационного Союза Российской Федерации.

В настоящее время СОВНЕТ объединяет свыше 40 организаций и фирм, около 150 индивидуальных членов, в том числе из дальнего и ближнего зарубежья. СОВНЕТ имеет отделения во многих городах России.

Ядро научного потенциала СОВНЕТ составляют свыше 20 академиков и членов-корреспондентов, около 200 профессоров, докторов и кандидатов наук.»

Алексей Полковников (http://www.pmpractice.ru/training/sertification/compare/) сумел очень сжато представить результаты сравнения в форме таблицы:

Для бизнес-аналитика хорошо сформулировал отличие этих подходов Владимир Михеев (http://www.pmprofy.ru/content/rus/91/914-article-1.asp):

«PMI - это процессный подход. «Процессный» и «системный» (кибернетический) подходы сформировались в МП (Менеджмент проектов ) в 60-х - 70-х годах. Именно с этих подходов начиналась структуризация и обособление МП, как специфической области деятельности. Они получили свое отражение в некоторых стандартах в 80-е годы. В частности, стандарты Великобритании, Германии тех лет, тот же PM BоK PMI ред. 1987 г. являлись попыткой представить человеческую деятельность в виде «технической» модели и имели достаточно узкую область применимости, в которой они «работали» хорошо. Практика показала ограниченную адекватность таких моделей для многих проектов, эйфория «механистического» (операционального) представления проекта и проектной деятельности прошла, выводы были сделаны. Но если многие страны перешли на другую парадигму (модель) МП в 90-х и 2000-х годах, то PMI осталась в рамках процессной модели.

IPMA - это деятельностный подход, т.е. организация деятельности менеджера проектов с целью результативного достижения целей проекта, желательно, наиболее эффективным путем. Причем в своей деятельности менеджер проекта использует разные подходы, модели и наборы инструментов исходя из позиции «что надо сделать для достижения наилучшего результата для проекта?», а не «как надо делать в соответствие с инструкциями и процедурами?».

Главное различие в том, что «технические» модели (в частности - модель PMI) рассматривают МП как техническую область деятельности с элементами управления, а менеджерского характера модели (в частности - модель IPMA, APM UK) рассматривают МП как управленческую область деятельности с использованием различных наборов инструментов, в т.ч. - технических.

Образно и упрощенно говоря, модели IPMA и PMI являются различными видами транспорта, например, воздушного и наземного. А позиционирование специалистов и, соответственно, сущность их деятельности (определяемая, в частности, и посредством сертификационных требований) можно, условно, определить как «водитель» и «техник».»

Менеджер проекта

Менеджер проекта - человек, способный реализовать проект, добиться поставленной цели. Понятно, что существуют люди, успешно управляющие проектами по наитию, но в бизнесе очень важно систематически и регулярно достигать поставленные цели, имея четкие цифры по необходимым ресурсам и срокам.

Все больше менеджеров проектов проходят сертификацию, чтобы систематизировать свои знания и навыки, чтобы сделать процесс выполнения проекта более предсказуемым и понятным не только для себя, но и для всех заинтересованных сторон.

Все же сертификация - финальный этап развития менеджера проекта. Чтобы получить сертификат высокого уровня, необходимо иметь успешный практический опыт.

Например, PMI требует от кандидата предоставить описание его опыта управления проектами за последние шесть лет. Данное описание должно показать не менее 4500 часов практического опыта с перечислением конкретных управленческих процедур, которые выполнял кандидат в качестве менеджера проектов, структурированных в рамках пяти основных процессов (инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение).

Поэтому очень важно до сертификации разобраться с вопросами менеджмента проектов и применить полученные знания и навыки на практике.

В итоге менеджер проектов, освоивший одну из вышеперечисленных методологий или даже обе, трансформирует полученные знания на реальных проектах в эффективные практические навыки.

В результате получается "проектный менеджер". который не только располагает теоретическими знаниями и практическими навыками, но и овладевает "проектным мышлением", то есть нестабильность его больше не пугает, а представляется самым нормальным состоянием бытия, в рамках которого он уверенно движется из состояния А в состояние В вместе с проектной командой, направляя и организуя ее. Техническое Задание проекта, которое заказчик постоянно пытается трансформировать в Точку Зрения, такой проектный менеджер настойчиво возвращает в надлежащее проекту состояние так, чтобы неизбежные порой компромиссы не провалили проект.

Основная задача нашей программы профессиональной переподготовки - содействовать формированию у слушателей именно такого проектного мышления.

Школа IT-Менеджмента уже на протяжение более 10 лет работает в этом направлении в рамках программы «IT-Менеджер. Менеджер проектов. Бизнес-аналитик». Опытные преподаватели успешно вводят слушателей в мир практического управления проектами. На заре развития программы несколько лет у нас преподавал Президент СОВНЕТ Воропаев Владимир Иванович со своими коллегами. Таким образом, эту тему раскрывают опытные, сертифицированные в том числе по PMI, преподаватели. Например, можно отметить Сироту Владислава Ефимовича.

В результате слушатели начинают успешно применять полученные навыки и знания в своих проектах, некоторые сразу после обучения успешно проходят сертификацию.

Стать менеджером проекта - это означает сделать свою работу и свою жизнь более предсказуемой для себя и более управляемой с Вашей стороны. Начиная любое дело, Вы автоматически станете проводить анализ рисков, что поможет отказаться от того, что на самом деле не нужно, и сконцентрироваться на самом важном, поэтому улучшения наступают не только в работе, но и что, самое главное, в Вашей жизни. Проектный менеджмент превратится в Ваш проектный стиль жизни, что позволит Вам увереннее справляться с многочисленными вызовами и сложными ситуациями на работе, в бизнесе и, самое главное, в Вашей жизни!

проект менеджер:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи, обзоры программ, новости

    Менеджер по проектам: классификация и особенности профессии

    Проект - понятие широкое и многозначное. Само понятие может существовать как в производственной или бизнес-сфере, та и в быту. Например, вам необходимо подготовить праздничный стол на определенное количество человек - и перед тем, как взяться за дело - вы беретесь за разработку проекта: пишете список гостей, список блюд и список продуктов, которые понадобятся для угощения. Затем берете список продуктов и отправляетесь в супермаркет. Когда все продукты куплены - вы принимаетесь за приготовление. Если что-то забыли купить - значит, на столе не будет какого-то блюда - и ваш проект выполнен не в соответствии с заданием.

    Это довольно банальный пример, который позволяет понять, что на самом деле любой человек на определенных этапах жизни может быть менеджером проектов в любой сфере - в кулинарии, в ремонте и других сферах.

    На производстве и в бизнесе менеджеры проектов отвечают за выполнение определенного задания: выпуск нового товара, строительство зданий, разработку нового программного обеспечения, внедрение новых технологий. Главная задача менеджера по проекту - контролировать ход выполнения работы, чтобы результат соответствовал ожиданиям. Поэтому менеджер проекта несет ответственность и за успехи, и за неудачи, которые возникают вовремя работы над проектом.

    Работа над каждым отдельным проектом неразрывно связана с творчеством. Даже когда вы готовите обед или планируете ремонт - вы решаете ряд творческих задач: будут ваши блюда экзотическими или нет, или каким будет дизайн вашей комнаты по окончании ремонта. Аналогичный подход используется и в работе: менеджер не просто следит за тем, чтобы сотрудники выполняли свою работу, но и старается найти новые пути, которые позволят получить более совершенный результат. Но в то же время менеджер по проекту следит и за тем, чтобы творческие порывы - его о сотрудников не влетели предприятию в копеечку. Другими словами, он следит за тем, чтобы не был существенно превышен бюджет проекта. А если дополнительных трат не избежать, то, во-первых, они должны быть обоснованными, во-вторых, их нужно согласовать с вышестоящим руководством - коммерческим или финансовым директором или с руководителем всей компании.

    Менеджер по проекту так же должен уметь находить общий язык с подчиненными, где-то быть строгим и непоколебимым, где-то идти на компромиссы. Как видим, менеджер по проекту, это универсальный специалист, который должен сочетать в себе множество навыков и знаний.

    Чем конкретно занимается менеджер по проекту.

    Перед тем, как приступить к работе над проектом, менеджер составляет план. В зависимости от работы план может быть строгим и не строгим, он может быть рассчитан на приблизительное время выполнения или же написан строго по часам и минутам - все зависит от специфики работы. Только когда план полностью написан и согласован с вышестоящим руководством - менеджер берется за работу. Но еще на этапе написания плана он должен учитывать ряд требований и правил. План не пишется просто так - он всегда опирается на какие-то былые успехи и неудачи, ошибки и сильные моменты в работе. Эти достижения нужно учитывать при составлении каждого нового плана - это поможет сделать план максимально рабочим, а так же сэкономить время и ресурсы во время его выполнения. Такой подход к написанию плана называют еще методом критической стратегии. Он помогает не только определить перечень наиболее эффективных действий во время работы над проектом, но и определить необходимый порядок этих действий, который будет служить повышению качества и эффективности работы.

    Для составления плана работы над проектом менеджер использует специальные компьютерные программы. Сегодня таких программ очень много, но наиболее популярными являются Microsoft Project, Scitor Project Scheduler, CA-SuperProject. AEC FastTrack, Kidasa Milestones, Primavera. Выбор программы зависит от того, насколько с ней удобно работать конкретному менеджеру и от особенностей предприятия.

    Эти программы позволяют не только наметить план действий, но и рассчитать необходимые для выполнения ресурсы и денежные затраты. Планируя работы, менеджер должнен примерно представлять, какие специалисты и в каком количестве понадобятся, за какой промежуток времени они выполнят работу, что им понадобится на работы и сколько потребуется денег, чтобы оплатить их работу. При этом важно не просто просчитать, но и спланировать работу таким образом, чтобы свести затраты к минимуму. Например, для конкретного проекта требуются рабочие, которые если будут работать бригадой из 10 человек - выполнять работу за 5 дней. Если они будут работать впятером - проект будет закончен за вдвое больший срок. Если проект «не горит», то целесообразно будет принять второй вариант - даже если не удастся сэкономить на заработной плате - уменьшатся затраты на количество использованного оборудования.

    Как стать успешным менеджером проектов.

    Успех менеджера по проектам зависит от нескольких составляющих.

    1.Отношение к работе. Как мы уже отмечали выше, менеджер отвечает и за успехи, и за неудачи. Поэтому довольно часто менеджеры про проектам считают свою работы слишком нервной и стрессовой. Тем более что часто приходится работать одновременно и на качество, и на время, и малейшая задержка в выполнении проекта - даже если она произошла не по вине менеджера - может привести к тому, что компания будет вынуждена выплатить заказчику компенсацию за задержку. Это в первую очередь скажется на заработной плате менеджера, так как в большинстве случаев никто не станет разбирать, кто прав, а кто виноват. А если менеджер действительно что-то упустил - то возможен и такой исход, что ему придется искать новую работу.

    2.Временные рамки. Кому-то нравится размеренная работа, а кто-то обожает работать в условиях дедлайна. Недостаток времени подогревает азарт и спортивный интерес. Успешный менеджер должен быть готов к работе в различных условиях - никогда не знаешь, как повернется ход работы, поэтому нужно ориентироваться по ситуации.

    3. Вид проектов. Есть менеджеры, которые раз и навсегда определив для себя план работы над проектами в определенной отрасли, следуют им постоянно, периодически внося некоторые коррективы в зависимости от особенностей каждого отдельного проекта. А кому-то нравится каждый раз работать с новыми, совершенно не похожими на предыдущие проектами. В обоих варрантах нет ничего плохого - если менеджер справляется со своей работой, работать ему не скучно, и он стремится вперед - значит, рано или поздно успех ему гарантирован.

    Одной из особенностей работы менеджера по проектам является то, что работа его довольно циклична. Может быть так, что за год менеджер успевает провести десятки проектов, а весь следующий год сидит без работы. Конечно, высококлассные специалисты всегда нарасхват, но бывает, что и они сидят без дела. Такие ситуации складываются в период экономических кризисов, когда многие предприятия сворачивают свою деятельность. Но когда в экономике все нормально - менеджерам отбоя от работы нет. Тем более что, пользуясь довольно широким пониманием специализации «менеджер», руководство зачастую навешивает на них массу дополнительных обязанностей.

    Чтобы стать менеджером по проектам - одного желания недостаточно. Первое и самое главное - наличие образования и знаний в той сфере, в которой он работает. Например, менеджер по строительным проектам должен не только быть талантливым руководителем, но и знать специфику работы в строительной отрасли: специализации работников, которые могут понадобиться, особенности работы, всю необходимую технику, материалы, экономическую сторону строительства, и даже особенности проектирования зданий - только в таком случае менеджер сможет составить успешный план и затем выполнить проект на отлично. Поэтому часто менеджер обязан иметь два высших образования: одно - в сфере менеджемента, другое - в той сфере, в которой планирует работать. Ведь менеджер должен уметь спланировать работу так, чтобы при минимальных затратах проект принес компании максимальный доход.

    Отличная харизма и коммуникабельность от природы - огромный плюс, так как менеджеру по проектам постоянно приходится общаться и взаимодействовать с людьми: с вышестоящим руководством, с заказчиками, с рабочими. Но, помимо дружелюбия, понадобится еще и твердость характера, чтобы убедить всех в том, что ваш проект действительно будет работать, и потребовать от работников стопроцентного выполнения работы.

    Кроме того, менеджер должен постоянно совершенствовать свои знания и умения, посещать тренинги, семинары, спецкурсы, подтверждать высокую квалификацию наличием сертификатов. Существуют компании, которые при наборе менеджеров смотрят в первую очередь на наличие документов о базовом и дополнительном образовании - и если у вас нет определенного количества престижных сертификатов - то будь вы трижды талантливым менеджером, с вами даже разговаривать не станут.

    Для того, чтобы дослужиться до звания менеджера по проектам, специалисту нужно пройти ряд других ступеней по карьерной лестнице. Начинающим менеджерам никогда не доверят даже самый легкий проект - для начала придется поработать в качестве помощника менеджера - только после того, как вы успешно себя зарекомендуете, вам доверят первое самостоятельное дело. Не стоит расстраиваться, если это будет самый простой проект с минимумом подчиненных - сначала нужно, как говорят, «набить руку». Однако не всем удается сразу попасть в помощники менеджера - многие сначала выполняют основную рутинную работу - отвечают за техническую сторону составления планов, копируют и заверяют документы, пишут отчеты о работе и т.д.

    Кроме того, должность «менеджер по проекту» включает в себя несколько специализаций. Например, координатор проекта работает с документами и выполняет роль «органайзера» ведущего менеджера: составляет график встреч и совещаний, готовит документы, носит их на подпись, совершает телефонные звонки заказчику и т.д.

    Менеджер по планированию проекта работает в основном с компьютером: составляет план работы, намеченный главным менеджером, в специальной программе, следит за правильной работой программного обеспечения, вносит коррективы в проект - разумеется, с подачи вышестоящего руководства. Помощник менеджера проекта - это «мальчик на побегушках», которому менеджер может поручить все, что угодно - сбегать за кофе или съездить на объект и проконтролировать ход работы - все зависит от квалификации и уровня доверия к помощнику.

    Менеджер проекта уже готов к самостоятельной работе. Он курирует или сам проект, или группу менеджеров, которые работают над проектом. Он служит связующим звеном между руководством компании и заказчиком. Поэтому его винят за все неудачи и иногда хвалят - за ошеломляющий успех.

    Главный менеджер проектов курирует все проекты, которыми занимается компания, определяет приоритетность того или иного проекта, расходы на него и вообще его важность для работы компании.

    Заработная плата обычно составляет определенный процент от стоимости проекта. Конечно, в интересах компании - снизить затраты на выполнение проекта, в том числе и на заработную плату сотрудникам. Но если менеджер отлично справился с заданием - проект принес больше прибыли, чем планировалось, или был сдан намного ранее оговоренных сроков - менеджер вправе рассчитывать на премию.

    Вам может быть интересно.

    Менеджер проекта

    Менеджер проекта — кто он?

    Профессия «менеджер проекта» появилась в середине XX столетия в военных ведомствах США, где были созданы первые инструменты управления проектами. На рубеже веков она получила всеобщее признание и была названа самой востребованной профессией десятилетия. Несомненно, успех любого проекта во многом зависит от профессионализма его руководителя, поэтому подходить к вопросу о назначении менеджера проекта следует с особой ответственностью.

    Если должность «менеджер проекта» вводится в структуру организации, то можно определенно сказать, что компания уделяет большое внимание своему развитию. На данного работника обычно возлагаются следующие обязанности: идентификация целей и задач проекта, описание требований к конечному продукту, создание его в утвержденные сроки и в рамках определенного бюджета, управление соответствующими процессами с соблюдением корпоративного стандарта управления проектами и т. д.

    Обязанности менеджеров проектов в одной компании не меняются, если эта функция формализована. Могут отличаться лишь сами проекты, их масштаб и состав команд, работающих над ними. Если на предприятии есть корпоративный стандарт системы управления проектами, то в нем должен содержаться весь перечень функций менеджера. Если же такого стандарта нет, то обязанности могут различаться в зависимости от направления деятельности конкретного специалиста.

    Проектный менеджмент и линейное управление

    Нередко руководители компаний не совсем четко понимают разницу между операционным и проектным управлением, что может отрицательно повлиять на решение о назначении менеджера проекта. Различия в данном случае касаются следующих областей: характер, период и условия работы, доступность необходимых ресурсов, свойства получаемого результата.

    Так, основные особенности проектного управления следующие:

    Проект всегда имеет цель, изложенную таким образом, чтобы все заинтересованные стороны однозначно интерпретировали ее и имели представление о результате проекта до его начала.

    Проект всегда планируется на ограниченный период (как короткий, так и очень долгий) и не предполагает возобновления работ после их завершения (в противном случае либо имеет место длительный операционный цикл, либо проект не был должным образом спланирован).

    Получаемый по окончании проекта результат обладает уникальными (ранее не существовавшими) свойствами, либо его создание проходит в условиях, отличающихся от тех, в которых ведется обычная работа подразделений компании.

    Необходимые для проекта ресурсы (в т. ч. временные) ограничены, и степень их доступности может существенно повлиять не только на ход проекта, но и в значительной степени на его результат.

    Если не выполняется хотя бы одно из перечисленных условий, то назвать деятельность проектной нельзя.

    Должность «менеджер проектов» становится модной не только для отдельных специалистов, но и для компаний. Возведя в ранг обязательных ограничения по времени выполнения, проектной стали называть любую работу по достижению конкретной цели с утвержденными сроками. Соответственно исполнителей (даже не руководителей) этих задач называют менеджерами проектов. Так, можно встретить «менеджера проекта по анкетированию», «менеджера проекта по подаче объявления».

    К примеру, хлебозавод начинает выпускать новый потребительский продукт — печенье. Мастера цеха, в котором оно выпекается, назначают менеджером проекта, но на деле он продолжает заниматься своей обычной операционной деятельностью. Фактически имеет место переименование должности с целью показать значимость данного участка работ.

    Однако, как показывает практика, операционный менеджер без опыта управления проектами и специального обучения зачастую не подходит для данной деятельности. Он нацелен не на конечный результат, а на поддержание хода работы; от него требуется опыт администрирования, а не управления командой.

    Нередко начальник цеха или отдела придерживается авторитарного стиля руководства: отдавая распоряжения, он не предполагает, что подчиненные будут его обсуждать, и отвергает их предложения по улучшению. Такой подход неприемлем для проектной деятельности, в которой довольно сложно однозначно описать все процессы и пути достижения результата и от сотрудников требуется существенный элемент творчества. В целях создания условий для его проявления менеджеру необходимо сформировать команду единомышленников, более того, он должен стимулировать внесение предложений, направленных на максимально качественное выполнение задачи.

    Сотрудников в проектную группу подбирают, как правило, из числа профессионалов в конкретных областях, имеющих значение для успешной реализации проекта. Терпеть в команде «няньку» они не будут, как не допустят и деспотического отношения к себе со стороны руководителя. В данном случае команда собирается для совместной работы на ограниченный срок, и времени на разрешение конфликтов у нее не так уж много. Чтобы сформировать сплоченную команду единомышленников, менеджеру проекта следует придерживаться стиля «демократичного лидера», способствующего тому, чтобы каждый участник проявил свои знания и умения и чтобы вместе с тем сохранялось движение всей группы в направлении целей проекта.

    Особенности управления проектом

    В любой профессии есть типичный набор проблем, достаточно изученный специалистами по управлению персоналом. Если же говорить о сложностях в работе именно менеджера проекта, то их может охарактеризовать такой факт. Около 80% времени данного сотрудника занимают коммуникации:

    общение с участниками команды,

    переписка с контрагентами,

    согласование различных вопросов с руководителями структурных подразделений,

    предоставление отчетности вышестоящему начальству,

    участие в собраниях, совещаниях, внутрикорпоративных конференциях,

    бесконечные телефонные переговоры и многое другое.

    Главная сложность при этом — добиться сочетания соответствующих личностных и профессиональных качеств. Успешное выполнение данной части работы — залог того, что оставшиеся 20% времени не будут потрачены впустую.

    Компетенции руководителя проекта

    Менеджер проекта — универсальная должность. Основа его успеха — это опыт и знания в таких областях, как руководство персоналом, управление контрактами, поставками, финансами, рисками, качеством и многое другое. В то же время, даже будучи лидером, он не сможет привести свою команду к хорошим результатам без использования современных методов коммуникации.

    Не приходится ожидать, что без опыта можно сразу реализовать крупный проект. Однако небольшие проекты, цели и задачи которых не выходят за границы отдельной специализации (например, настройка программного обеспечения, научное исследование по конкретному направлению, строительство дома и т. п.), можно выполнять, постепенно набираясь опыта в управлении. При этом на первое место выходят профессиональные знания в соответствующей области.

    Одна из крайностей в представлении о должности менеджера проекта лежит в плоскости образования.

    Рассмотрим, к примеру, область строительства. С одной стороны, ряд инженерно-строительных вузов готовят данных специалистов, и при этом выпускники имеют профессиональные знания по управлению проектами. Но это касается только проектов одного типа, тогда как они могут различаться. И хотя обязанности руководителей почти одинаковы, в этих вузах дают знания исключительно строительного направления. Говорить об универсальности этого образования не приходится. С другой стороны, многообразные курсы по управлению проектами часто искажают само представление об этой деятельности, так как нередко проводятся профессиональными тренерами (специалистами в психологии или управлении персоналом), а не самими менеджерами проектов. Только курсы в учебных центрах, авторизованных международными ассоциациями в области управления проектами, могут дать необходимые знания в этой сфере.

    Идеальный менеджер проекта — это прежде всего харизматичный лидер. Людей такого типа не так уж много. Поэтому нужно постоянно развивать и другие качества. Коммуникабельность, способность принимать решения и нести груз ответственности за них, дипломатичность при согласовании острых вопросов и поиске компромисса, умение оперативно (в сжатые сроки) работать с большим объемом информации, ставить задачу и организовывать контроль исполнения, а также терпение, отточенные навыки планирования личного времени — вот далеко не полный перечень качеств профессионального менеджера проектов. Следует выделить и такие характеристики, как открытость к обучению и освоению новых направлений, передаче своего опыта, а также умение ясно и четко излагать свои мысли. Последнее особенно важно, поскольку это залог корректности в постановке задач и общении со всеми сторонами в проекте.

    Чем в действительности занимается менеджер проекта?

    Чем в действительности занимается менеджер проекта?

    Время от времени нам задают это старый, как мир, вопрос: «Что делает менеджер проекта»? Вы могли бы подумать, что к сегодняшнему дню уже известен точный ответ, однако очевидно, что это не так. Действительно, мы знаем, за что несет ответственность менеджер проекта, а именно за такие полезные вещи как планирование, организация, мониторинг и контроль, т.е. за «управление». Но ничто из названного не объясняет непосвященному, чем же именно в реальности занимается данное лицо - весь день и каждый день!

    Несколько лет назад классический руковоитель настаивал, что лучшие менеджеры проектов должны заниматься «делегированием». Идея состояла в том, чтобы вам не приходилось носиться весь день с языком на плече. С ростом мастерства менеджер проекта должены был быть способен разгрузить с себя все свои обязанности и сидеть, задрав ноги на стол. Мы долгие годы лелеяли эту мечту и делали все возможное, чтобы осуществить ее. Проблема с этим сценарием состоит в том, что в реальности боссы ожидают, что вы все же будете что-то делать, по большому счету даже не важно, что именно, лишь бы что-нибудь. Люди, служившие в армии, знакомы с такой муштрой. Куда бы вы ни пошли, держите в руке папку или официально выглядящий документ. С таким «пропуском» вы можете пойти куда угодно и когда угодно на столько времени, на сколько пожелаете - и вам не будут задавать вопросов. Но, будучи менеджером проекта, похороните мысль о том, что вы могли бы организовать свою работу настолько хорошо, что у вас действительно выдалось бы время сидеть за своим столом, задрав на него ноги.

    Потом был еще один «хит сезона» - настоятельное распоряжение «управлять, наблюдая за всеми». На первый взгляд, очень разумная вещь, и к тому же дававшая возможность знать, что и где происходит в действительности. Но только не в проекте. Если есть хорошая перспектива, каждый о ней знает и сильно ей мотивирован, то последнее, что нужно членам команды проекта, - это чтобы какой-то "деловой" менеджер человек ходил вокруг и совал нос в чужую работу, отвлекая их от плодотворных идей.

    Так что же все-таки делает хороший менеджер проекта всь день? Лучший ответ, к которому мы можем придти, таков: «Проявлять творческое мышление и обеспечивать эффективную коммуникацию», причем, эффективная коммуникация может быть как формальной, так и неформальной. Но какой бы она не была, означает она по существу одно и то же: беседы с людьми, приправленные хорошим умением слушать. Забавно, что такие концепции редко появляются в серьезных текстах по управлению проектами!

    Вы спросите, что такое вообще творческое мышление и зачем оно нужно? Помните, что ни один проект не выполняется в точности так же, как предыдущие, поэтому некто, а точнее, менеджер проекта, должен продумывать все ответвления и закоулки плана проекта, чтобы обеспечить, что он (план) будет работать и / или уже работает, и что потенциальные проблемы или препятствия удается минимизировать или вовсе избежать. Некоторые называют это управлением рисками. Так или иначе, всегда существуют уникальные проблемы, которые требуют решения, и менеджер проекта - это та самая должность, которая должна решать их лучше всего.

    А что такое эффективная коммуникация, и для чего нужна она? Получение информации от людей, ее имеющих, отсеивание, синтезирование или интерпретация, передача информации людям, которым она нужна, и убеждение людей в необходимости дествовать, опираясь на эту информацию. Нам думается, что это имеет место (происходит) на нескольких уровнях. Первый и главный уровень коммуникации состоит в том, что менеджер проекта обеспечивает связь со спонсором, клиентом, заказчиком или иным лицом, в руках которого находятся источники финансирования.

    Эта связь включает в себя такие вещи как выявление требований клиента, культивирование доверия клиента, привлечение клиента к сотрудничеству и правильное разделение ответственности за проект, внимательное отношение к изменениям приоритетов и руководящих указаний и недопущение расползания и размывания целей и содержания проекта. То есть - управление ожиданиями путем освобождения проекта от неуместных внешних влияний и не относящихся к делу, нежелательных, не внесенных в бюджет работ. А еще - заключение контрактов с поставщиками, субподрядчиками и другими сторонами, ведение переговоров о повышении приоритета своего проекта в их списках. И, конечно, остаются стандартные командные мероприятия: проведение совещаний, респространение протоколов совещаний и контроль принятых решений.

    Кроме того, есть еще роль «менеджера по управлению людьми». Выявлять ограничения и «затыкать дыры». Убеждать поддерживающие подразделения в том, что им нужно выполнять свою работу, а не спихивать ее обратно на ваших людей. Или уговаривать людей придти в проект, позаботившись об их мотивации и присмотре за ними, и отказываться от них, когда они больше не нужны - возможно, самое трудное из всего вышеперечисленного. А еще остается необходимый стандартный набор действий по управлению командой проекта - встречи, открытая коммуникация, отчеты об изменениях плана проекта, расчистка (подготовка) пути для Следующей Важной Операции. Другой аспект этой работы - обязанность быть «лицом, принимающим результаты работы команды». И если эти результаты не соответствуют требованиям, придется потратить немало сил на объяснения.

    Наконец, роль ответственного за отгрузку продукта всего проекта. Это та роль, согласно которой менеджер проекта отчитывается перед спонсором, клиентом или заказчиком о результатах проекта. Это не простая задача, и ее выполнению в литературе, по нашему мнению, также уделяется слишком мало внимания. Она включет в себя огромный объем работ по проверке и утверждению продукта во всех его аспектах, как то: функциональность, критерии качества и т.д. Именно здесь, как говорится, и "начинается самое интересное?.

    Но вот, наконец, ваш проект завершен. Если он имеет громкий успех, помните, что это результат героических и упорных усилий членов вашей команды проекта - и за эти усилия они должны быть вознаграждены по справедливости. С другой стороны, если проект постигает гнетущая неудача, помните, что это целиком ваша вина. Эта неудача не имеет никакого отношения к неумениею, некомпетентности, апатии, спячке, лени, безделью, упрямству или сопротивлениею ваших людей. Равно как и к вмешательству, глупости, некомпетентности (и.т.д и т.п.) руководства. Удачной карьеры в управлении проектами!

    Менеджер проектов – кто это?

    В наши дни профессия “менеджер проекта” получила обширное распространение, но в то же время лишь немногие знают, что впервые появилась она в середине 20-ого века в США. Первые такие менеджеры работали в военных ведомствах, в которых и были изобретены первые инструменты, позволяющие осуществлять управление проектами. Несколько позже она не только стала общепризнанной, но и на рубеже веков завоевала звание наиболее востребованной профессии десятилетия. В наши дни такими же востребованными являются тарифы сотового оператора МТС. к примеру. Неоспоримый факт, что во многом именно от профессионализма руководителя зависит, станет ли проект успешным или нет. По этой причине назначать менеджера проекта нужно крайне внимательно.

    Стоит заметить, что компании, которые уделяют своему развитию должное внимание, обязательно вводят в структуру организации и эту должность. Данный сотрудник должен выполнять следующие обязанности: идентифицировать цели и задачи проекта, описывать требования к конечному продукту, создавать этот самый продукт в положенные сроки и в рамках выделенного на эти задачи бюджета, управлять надлежащими процессами, соблюдая корпоративный стандарт управления проектами.

    Если данная функция формализована, то в одной компании обязанности представителя этой профессии меняться не будут. Отличаться могут только проекты и их масштаб, а также состав команд, которые над ними работают. В случае, когда фирма обладает корпоративным стандартом системы управления проектами, то именно в нём должны быть прописаны функции менеджера. Однако когда стандарта не имеется, обязанности могут варьироваться в зависимости от того, на что направлена деятельность конкретного специалиста.

    Не все директора предприятий одинаково хорошо понимают, в чём состоит разница между проектным и операционным управлением, а это может негативно сказаться на решении о назначении менеджера проекта. В данном случае различия затрагивают следующие области: характер, условия и период работы, свойства конечного результата, а также доступность необходимых ресурсов.

    Среди основных особенностей проектного управления можно выделить следующие:

    1. Цель проекта должна быть изложена так, чтобы все участники интерпретировали её однозначно и имели чёткое представление о желаемом результате.
    2. Любой проект планируется на определённый период времени, который может быть как долгим, так и коротким. Возобновления работ после выполнения назначенного плана не предполагается.
    3. Результат, который получается в итоге, наделён уникальными свойствами, которые прежде не существовали. Либо же создание его проходит в условиях, которые отличны от тех, в которых ведётся ординарная работа подразделений предприятия.
    4. Ресурсы, необходимые для осуществления задуманного, ограничены. К тому же степень их доступности легко может повлиять как на ход проекта, так и на его результат.

    В случае когда какое-либо из вышеперечисленных условий не выполняется, деятельность уже не называется проектной.

    Описываемая должность становится такой же популярной, как элитные номера Билайн и красивые номера МТС. не только среди отдельных специалистов, но и среди целых предприятий. После того, как ограничения во времени выполнения были возведены в ранг обязательных, любая работа по достижению поставленной цели в определённые сроки стала называться проектной. Таким образом, исполнители этих задач получили название менеджеров проектов. Смешно и грустно видеть «менеджера проекта по анкетированию», к примеру.

    В пример можно привести хлебозавод, на котором решили выпустить новый продукт – пряники. В данной ситуации мастера цеха, в котором они будут выпекаться, назначают менеджером проекта, хотя он всего лишь продолжит выполнять свою обычную операционную деятельность. Таким образом, можно говорить о переименовании должности с тем, чтобы акцентировать важность этого участка работ.

    При всем том практика показывает, что операционный менеджер, который не имеет опыта в управлении проектами и специального образования, часто не подходит для этой деятельности. Его целью является скорее не конечный результат, а поддержание процесса работы. Однако важно, чтобы он имел опыт администрирования, нежели управления командой.

    Часто бывает так, что начальник какого-либо отдела руководит в авторитарном стиле. Другими словами, отдавая распоряжения, он не думает о том, что подчиненные начнут его обсуждать, и отвергнет всякие предложения, относительно возможности улучшить что-либо. Для проектной деятельности неприемлем такой подход, ведь она предполагает, что сотрудники будут творчески подходить к достижению результата. Чтобы это произошло, менеджеру необходимо собрать команду своих единомышленников. К тому он просто обязан стимулировать внесение различных предложений, которые будут нацелены на максимально качественное выполнение поставленной задачи.

    В проектной группе должны быть собраны профессионалы в конкретных сферах, которые имеют значение для того, чтобы успешно реализовать проект. Они не станут терпеть со стороны своего руководителя деспотического к себе отношения. В этом случае команда собирается на какой-то ограниченный срок, поэтому у неё нет времени на то, чтобы разрешать конфликтные ситуации. Для того, чтобы достичь сплоченности в команде единомышленников, менеджер проекта должен управлять в демократичном стиле, который отлично способствует тому, чтобы подчиненные проявляли свои знания и умения, а также чтобы сохранить общее движение к главной цели проекта.

    Менеджер проекта – это довольно универсальная должность. В основе успеха лежит опыт и знания в таких сферах, как управление финансами, качеством, поставками, контрактами, рисками, руководство персоналом. К тому же, лидер должен использовать современные методы коммуникации для того, чтобы привести команду к блестящим результатам.

    Не стоит ожидать, что без опыта получится сразу реализовать масштабный проект. Тем не менее, маленькие проекты, задачи и цели которых находятся в пределах отдельной специализации, вполне можно выполнять с тем, чтобы набраться опыта в управлении. На первое место при этом выйдут знания в определённой области.

    В завершение хотелось бы сказать, что в идеале менеджер проекта представляет собой харизматичного лидера. Он должен также быть открыт к обучению и освоению новейших направлений, а также уметь четко и ясно выражать свои мысли.